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在構建數字中國的國家戰略之下，各行各業都在布局自身業務和管理模式的數字化轉型。畢馬威在進博會期間發布了一則報告，剖析中國銀行業數字化轉型的趨勢。報告指出，凈息差收窄、理財產品凈值化、壓降非標投資等來自宏觀經濟、監管、客戶等各方面的壓力，驅使銀行加快數字化轉型。

銀行業數字化轉型危機感明顯

“商業銀行所處的金融業，歷來是各行業中信息化建設起步較早、成熟度較高的代表性行業之一，又在近年來受到互聯網、金融科技等后來者的顛覆性沖擊，在自身數字化轉型上危機感明顯。”畢馬威中國金融業科技咨詢服務合伙人柳曉光對第一財經記者表示。

宏觀經濟方面，去杠桿、產業結構深入調整，疊加疫情影響，使得銀行信用卡和個人消費貸款不良率有所回升。銀行自身經營角度，資產端LPR改革驅動貸款利率下行，負債端區域銀行的流動性承壓，高息的零售定期存款作為存款增長的重要抓手，凈息差收窄是趨勢；監管層面，近年來網貸新規、存款類產品整改、理財產品凈值化、壓降非標資產等政策頻出，短期內給銀行帶來一定的壓力。從另一角度來說，國家推出鄉村整形等戰略，服務三農、縣域金融也成為銀行業務的一個新的增長點。

畢馬威在報告中指出，數字化成為銀行應對這些趨勢的重要驅動力，銀行紛紛提出數據驅動新一輪的戰略轉型。

柳曉光表示，國內銀行業的數字化轉型主要有四類驅動因素：一是業務驅動型。多見于業務規模較大、管理成熟度較高的中型以上銀行，行內各業務板塊的轉型自驅力較強，“部門銀行”的板塊間獨立性較明顯，各業務從自身角度規劃和推進業務數字化步伐。這一模式在業務結合深度和業務價值展現上具有優勢，但在全行資源統籌、技術能力共享上面臨挑戰。

二是技術驅動型。多見于信息化資源和能力具備一定積累，行內科技部門相較于業務部門在轉型發展主動性上稍為領先的商業銀行。技術牽頭、“倒逼”業務，以系統平臺和數據能力建設為標志，但在業務接受度和匹配性上，存在有待解決的潛在問題。

三是數據驅動型。多見于業務成熟度一般、技術稟賦和資源也有限的中小銀行，以業務數據建模和輕量化的數據智能分析應用為切入點，短平快地實現數據分析對于業務決策的價值，以局部的數據應用撬動全行層面對數字化戰略的篤信和長期投入。

四是組織驅動型。以組織和模式轉型為數字化建設切入點的銀行雖然鳳毛菱角，但卻抓住數字化轉型的一項重要本質——數字化轉型不僅關乎轉型的業務和技術內容本身，更意味著行內開展業務和管理活動的思維和行動方式向著數字化方式的轉變，而這需要銀行在組織、人才和機制等軟實力層面的諸多配套。

加快對公業務數字化轉型

畢馬威的研究發現，大多數銀行，尤其是區域性銀行的數字化轉型主要是以零售業務作為切入點，很多對公業務和金融市場業務的數字化才剛剛起步。

對此，柳曉光表示，零售、普惠和小微業務是銀行業數字化轉型的主戰場，但對公業務對大多數銀行而言是整體業務的壓艙石，其數字化智能化步伐自然不能滯后。

“近年來，國內商業銀行的對公業務板塊從傳統的銀企直連、現金管理，向供應鏈金融、交易銀行等新的戰略方向轉型，而產業互聯網平臺的建設與運營、圍繞核心企業客戶的數據分析與洞察等數字化能力是這些對公業務轉型方向的重要數字化支撐。此外，在對公業務提升自身的產業專注度、對核心行業的專業性，進一步釋放對公客戶經理團隊的展業效能等傳統對公業務的數字化賦能方面也大有可為。”他說。

但實際上，在銀行數字化轉型的過程中，不同類型、規模的銀行因自身的業務和技術資源稟賦不同，面臨著不同的轉型困難和痛點。柳曉光對記者表示，普遍來看可以從五個方面來解決：

一是戰略高度和全行整體視角。應避免“頭疼醫頭、腳疼醫腳”盲目、點狀應對的現狀，將數字化融入全行戰略主線，從全行利益視角統籌推進、打通資源，促進數字化時代的業務增長和能力提升。

二是業務價值導向和業務團隊的主觀能動性。數字化不是就技術論技術，數字化轉型的業務價值導向這一初心不能改變，不應簡單地“甩鍋”給科技，業務團隊在數字化轉型過程中的主觀能動性需確保且強化。

三是數據資源、數據質量和數據應用能力。外部數據的尋源和合規使用、內部數據的標準化和質量治理、契合業務價值實現的數據挖掘和數據應用能力，對于中小銀行有著不低但卻不得不跨越的門檻。

四是技術架構的靈活性。行內傳統的系統架構和技術體系，在數字化時代“快銀行”需要的高效響應、靈活調整、組合式創新等新要求面前，亟需打破系統煙囪、打破數據孤島，構建共享、復用、敏捷的新一代數字化技術架構。

五是業務與技術的融合度。數字化時代科技團隊的自身定位也需改變，從過去單純“技術支撐”的后臺定位，向中前臺走，成為驅動、賦能全行業務的“業務伙伴”，而這一轉變需要科技能力前置、與業務緊密融合的一系列組織和治理模式創新。