“你對你的管理能力有把握嗎？”

“你分析過雙方的文化差異嗎？”

“你是否了解當地工會和管理層的關系？”

“如果海外分公司的技術人員或高管辭職，你是否打算從國內派人過去，讓當地管理層都用中文溝通？”

從開啟海外擴張之路之日起，這些質疑或許就一直伴隨著有志全球化的中國企業。事實上，這些問題，本質上考驗的是中國企業對海外市場、政策乃至文化差異是否有足夠的洞察力和敏捷應變能力——這也是全球化企業能否持續成功的關鍵問題。

對于如今的一些中國企業而言，“走出去”已是獲取新市場和實現轉型升級，以及提前布局未來不得不做的選擇。

中國企業的“出海”已經進入到了一個極具活力與主動性的新紀元，過去企業曾側重速度和規模，而如今它們也開始直面和積極解決以上挑戰。

“后發者”居上

根據中國商務部發布的報告數據，在2019年的全球對外直接投資流量排名中，中國位居第二，僅次于日本。中國的投資流量高出排名第三位的美國120.1億美元，并且全球流量占比由2010年的4.9%躍升至10.4%。報告稱，亞洲和歐洲是2019年中國對外直接投資的主要流向目的地，中國有近9成直接投資均傾斜至兩地。而這兩地正是由2013年開始的“一帶一路”倡議的流向地。

過去十幾年間，中國企業的出海在行業、區域市場、模式等多方面幾經變化。而作為全球領先的咨詢公司，埃森哲也在這一時期內持續追蹤研究中國企業的出海運營模式。2019年，其發布的一份名為《東風西漸：中國企業全球化的新航路》的報告稱，中國企業的出海大致可以分為三個階段：在2008年金融危機之前，主要由金融行業主導中國企業的海外市場擴張；2009年至2012年間，中國企業的對外投資重點在于石油、礦產等自然資源行業；而2013年之后，消費品、制造業、醫療和互聯網等行業的對外投資和并購開始逐步活躍起來。

（十年間埃森哲一直持續追蹤研究中國企業的出海運營模式）

在此背景下，中國涌現出一批全球性的領軍企業，覆蓋互聯網、消費、制造等各個行業。它們以投資、并購、合資、技術合作和業務擴張等不同方式走向全球。比如我們在這次“中國企業出海記”專題中報道的案例：美的、TCL等老牌制造業企業，從出口起家，逐漸在全球范圍內謀求多品牌矩陣的全球化經營；傳音等公司則憑借差異化的定位在非洲等新興經濟體市場一躍成為佼佼者；而諸如世界級的游戲開發商和發行商FunPlus、消費電子品牌安克創新、全球化IoT開發平臺涂鴉智能以及全球跨境電商獨立站SaaS建站系統 店匠SHOPLAZZA，更是從出生之日就將目光投向了全球。

而在2020年中央經濟工作會議中，中國對于跨國產業體系建設提出了兩個設想：一方面是攻破關鍵的核心技術，彌補技術薄弱的環節，解決“卡脖子”問題，提升中國企業在國際產業鏈和供應鏈上的地位；另一方面是帶動中國企業在技術、裝備、產品和服務上的輸出，鞏固在國際供應鏈市場上的份額。這也為中國出海企業提出了更高的要求。

事實上，在全球化的早期階段，歐美全球化企業的跨國經營大多具有先行者色彩，它們擁有自主研發的核心技術，這也成為其最大競爭力。而當其他國家開始尋求自有產品與服務的國際化時，市場上已經遍布歐美跨國公司，發展中國家需要在組織管控以及技術支持相對薄弱的情況下，快速鋪墊海外市場以獲得規模優勢。

“老牌外企在海外市場發展中的一個很大優勢是它們的長期積累。不光是全球戰略上的，還有它的業態組合、產品、價值鏈的管控模式、組織運營上的支撐體系等等，都具備長期的積累。”埃森哲大中華區智能運營事業部中企全球運營服務負責人穆凌對《第一財經》雜志說。“所以在發展海外市場的時候，用一個相對成熟的管控組織和技術體系來復制自身，就可以有比較成熟的海外體系。”

日本可以作為中國的一個好參照者。日本企業的全球化進程開始于1950年代，比中國企業早30年。中國企業進入全球市場的方式與日本大致相同，即多采用建立合資或者新建企業的方式擴張。而加入WTO之后，跨國并購開始成為中國企業一種更為主要的對外直接投資方式，并加速了它們的海外擴張。

從規模、速度到體系的建立

雖然憑借強大的執行力和學習能力，以及巨大的人力財力投入，中國企業能在短時間內迅速占領海外市場，但在穆凌看來，如果不加強“內功”，這種優勢是不可持續的。“很多企業已經開始意識到，在速度和規模之外，還需要設計與建設自身的全球運營體系與戰略合作生態。”

比如本地化問題。穆凌認為，要想成為真正的全球化企業，如果仍然采用原有的管理模式，比如大幅度外派人員，并由外派管理層來管理當地分公司，就會產生諸如產品服務“水土不服”、文化融合等等問題。實際上，亞馬遜云科技的一些用戶——比如全球通信云服務商融云、老牌游戲玩家三七互娛等公司已經意識到了這點，建立熟悉當地情況的本地化團隊，成為它們在海外的重要戰略。

當然，不同類型企業出海的痛點有所不同，持續優化的路徑也會不一樣。比如，對于互聯網企業來說，規模和速度是該行業出海的兩個特點。在做出海運營時，它們首先會更側重于如何迅速做海外擴展，但也會逐漸發現，需要有國際合作伙伴來幫助企業在當地完成合規性審查，以確保平臺業務的合規；對于一些資源型企業來說，側重點則在于選擇優質資源，因此需要強調并購交易的速度，而這也會驅動企業實行整體的數字化轉型；對于一些高科技制造業企業來說，最看重的是海外渠道的高效，由此，企業就會開始建立起本地化的生產、制造、研發以及供應鏈體系。

在穆凌看來，無論什么行業的企業，都會遇到一個常見的挑戰：海外沒有中后臺職能的覆蓋，將會很難以預想的擴展速度發展。“如果在海外沒有全球戰略生態伙伴的話，企業想擴展現有核心業務或向新業態轉型時，例如實現全球產品服務化戰略，就很難落地。”穆凌說，“要想成功，需具備完整的全球運營支撐體系和戰略生態。”

而已實現“云轉型”的埃森哲與亞馬遜云科技這對已合作13年的搭檔，正是中國出海企業所需要的生態式戰略伙伴，它們提供的“上云”服務，也能更好地幫助企業整體地管理全球業務。

埃森哲大中華區企業技術創新事業部亞馬遜業務負責人崔東博介紹：埃森哲與亞馬遜云科技的合作體現在幾個維度：首先，雙方業務都實現了廣闊覆蓋，擁有全球化服務能力；技術方面，埃森哲全球有超過1.5萬名員工具有亞馬遜云科技的認證資格，并持續接受亞馬遜云科技的培訓賦能；而雙方在業務邊界上的分工清晰立體，可以形成互補，成就彼此。“在大中華區，埃森哲能集合獨有的的戰略咨詢、互動體驗、技術實現、以及運營端到端能力，通過與亞馬遜云科技深化合作，深入行業，讓企業可以在控制成本的同時獲得專業的云服務。”

基于云的基礎架構，很多中國出海企業其實都實現了海外業務能力和技術、管理水平的提升。比如安克創新，除了推動層出不窮的消費電子類產品的創新外，創始人陽萌還希望將企業塑造成“適合科技硬件創業者的出海平臺”，這對于企業在用戶洞察、產品設計、制造、交付、本地銷售、服務等環節提出了非常高的流程管理要求。而云的響應速度、敏捷性和價值鏈洞察力正好切合像安克創新此類跨國企業的需求。

“中國企業出海，某種程度上也是一個不斷試錯的過程，在挫折中積累經驗了，然后持續調整優化，越挫越勇。”穆凌說。可以看到，曾經最積極擁抱移動互聯網浪潮的中國企業如今也在學習隨“云”進化。而探索如何把云的力量進一步發揮出來，在海外商業環境日益復雜的當今，顯